企业变革当中有哪些经典的事例呢（企业成长故事企业变革当中有哪些经典的事例？)
假如你在一家科技公司做研发，你们集团的大领导让你们在公司大会上上台领奖，奖状是一些被客户拒收的废品废料，你会怎么想？
如果你们团队的负责人上台领奖，奖状是一大叠机票，研发环节失误造成了维修和返工差旅费用，集团领导让行政部把机票整理出来做成“奖状”颁发给相关研发团队的主管。你会怎么做？
这是华为在二十多年之前的真实事件。那么，这事发生的缘由是什么？这事后来怎么样了呢？我们一起探寻科技公司的成长故事。
科技公司集聚了很多富有知识的人士，怎样激发大家的热忱？怎样焕发公司的活力？前两天读到邓斌老师《华为管理之道》，深有启迪。在邓老师的书里，他记述了2000年华为给科技研发干部的一次羞辱。
这次颁奖事件涉及到企业经营管理当中一个关键的事情，激励。
地球人都知道，激励有正向和负向两种。正向就是肯定，认可，鼓励和宽容。负向激励通常有批评、罚款、打压和排斥等等方式。
很多科技公司都会用到正向激励，比如腾讯科技（深圳）有限公司的“创始人奖”，曾经奖励给王者荣耀团队和微信团队，那是一个大奖，金额达到亿元的级别，体现了一个领先互联网科技公司对产品管理的厚爱。美团作为一家起源北京的科技公司，意识到骑手对于公司发展的重要贡献，他们会组织骑手大会，给优秀的骑手颁奖。
读研之后有一段时间对世界领先的科技公司非常感兴趣，他们是怎样正向激励员工的？曾经实地观察当时的世界五百强企业SOLECTRON CORPORATION在华分支机构。那是一家起源于美国的科技公司，长期从事高科技电子设备的装配、测试及系统集成，例如笔记本和手机主板制造。他们的客户主要是电子、通讯、仪器仪表和汽车科技领域知名企业，例如当时如日中天的诺基亚，还有北电网络（Nortel Networks）、从安捷伦（Agilent Technologies Inc.）等等。安捷伦是2000年前后从惠普公司拆分出来的，在仪器仪表领域很有市场影响力。这些客户都是各个领域的优秀科技公司，Solectron自己也不弱，曾两次获得美国国家质量管理奖（Baldrige Award）。
Solectron令我印象深刻的是对老员工的正向奖励，给五年以上的老员工颁发一个奖章和纪念品，奖励他为公司付出的持续的努力。这些老员工在晋升和晋级方面并没有特殊待遇，选拔人才不看资历，主要还是看知识、能力及其对应的市场价值。但是，通过这种精神层面的奖励，也能激励这些员工做好自己的本职工作，为公司的科技进步和生产运营添砖加瓦。
这些科技公司给员工正向激励，大体上都发挥了好的作用。但是，负向激励，很难把握。华为任总敢于用负向激励，至少有两个重要的背景。一是大家熟知的，通过利润分红的机制，把员工的利益和企业的发展紧密联系起来了。二是当时已经筹划，而且持续实施四年的IPD流程变革。IPD的全称是集成产品开发（Integrated Product Development），是一套产品开发的模式、理念与方法。
那次流程变革是华为历程中重要的一次转变，从以技术为中心到以客户为中心。变革之前，华为的技术研发主要是仿制，再加上一些微创新。那时候，不需要太多的关注客户，只需要埋头钻研技术即可。
向IBM公司学习的新流程，则需要分析客户的需求，识别什么是有效需求，要论证，什么什么功能对客户创造的价值是多少。
这个评审难在哪里呢？难在内部是跨部门的评审，不是单单研发团队自己说了算！也不是在需求分析中密切配合的营销团队说了算！还要有财务、供应链等关键部门的参与和认同。
这个需求分析，对于传统的以技术为中心的模式下成长起来的研发团队就已经够喝一壶了。“雪上加霜”的是，开发过程中还要攻克一个一个的市场评审点。
这类评审，早先我在美国大型科技公司的现场考察时有所体验，真是繁琐+苛刻，对于可靠性、保密性、环境友好性等等硬指标都有严格的界定。这些挑战，对于21世纪初的华为研发团队来说，的确是一场严酷的考验。
在这样的背景下，任总让当时华为公司的行政部制作了颁发特殊的奖状。这些奖状是研发失误造成的废料和多次检修产生往返的飞机票。然后一一点名“邀请”相关管理人员上台“领奖”。
这是一次公开的耻辱，很多研发团队的管理人员随后就离职了。但是，也有一些研发干部留下来了，反思过去研发工作的失误，更加积极地拥抱当时华为正在进行的IPD变革，逐步实现了华为历程中的第一次转型：从以技术为中心，到以客户为中心。
在我做企业经营分析这么多年里，从一开始就涉及到一个重要的命题：制度。什么样的制度更有效？
好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇。知斯三者，则知所以修身...显然，华为这次“羞辱”大会正是激发这些优秀研发人员的“勇”。知道了旧的研发模式会产生种种浪费和失效，从内心深处激发我们学习新模式、掌握新技能的勇气。
中国科技公司的崛起，回馈社会的不仅有科技进步的成果，而且有一种科技创新的勇气。
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